三丰很痛苦。“管理班组已有一年多的时间了，但班组成绩一直不是很理想。月初下发当月指标时，下属们就怨声载道。但我能有什么办法呢？这本来就是公司分派给我们班组的指标，我能做主减少吗？执行力！执行力！从月初强调到月末，没完成的指标还是没有完成，有时我感觉即使把员工的这些绩效考核分值都扣光，员工也不是很在乎，这是为什么呀？我有时觉得大家和我是不一心的，本来听到大家很热闹的讨论，可我一出现，讨论声立即消失，我不明白为什么我觉得挺和颜悦色的对待大家，可总是融入不进员工的圈子，我不明白他们在想什么？是大家没有团队意识还是心就不往一处使？班组里的事都要靠我操心，没人主动替我分担。我的压力好大，晚上我经常失眠，在想该如何使班组业绩提升的方法，有时想到很晚突然想到一些好点子，第二天马上给员工们布置、执行，可到最后的结束还是不佳。这就像一个怪圈，找不到出口，当班组长真累。”

你是否也见过像三丰这样的班组长呢？很忙、很茫、很盲。他们很想改善班组中的种种问题，可苦于找不到方法。也试过执行力、团队管理、时间管理、沟通能力等方面的培训，但只是针对了问题的一面，并未找到整体问题的根源所在。如果认真的分析，会发现班组的许多问题来自于未做好绩效管理工作。

绩效管理的对组织发展的好处举不胜数，各个组织的中、高层管理人员对绩效管理工作都高度重视。但到了组织最末端各班组绩效执行层面似乎出现了断层，班组长对绩效管理的理解比较片面，绩效管理执行不到位，如此会带来诸多问题，例如：绩效目标杂乱甚至缺失，导致执行力下降，组织绩效达成效果降低；班组长缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的手段，可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；不公平的考核结果影响班组长的可信度，挫伤员工的积极性。由此可见，绩效管理不仅需要中、高层管理者的重视，更重要的是如何在基层班组中得到有效开展。

 “绩效管理”有这么神奇吗？我们可以先来看看绩效管理对班组管理的意义。绩效管理对班组管理的意义主要体现在以下四个方面：传递压力、激发活力、培育文化、共同成长。这四种体现同时与绩效管理职能相互并存，缺一不可。

如果绩效管理只是进行了压力传递，但没有引导员工通过的参与目标管理，将被动工作转向主动工作，那么班组长只是起到了监工的角色。如果在绩效目标 设定过程中出现矛盾、不公、缺失等现象，则无法激活员工的动力，也无法正确引导员工的后续行为；如果在执行辅导过程中没有有效地跟进及帮助员工提升能力，则会使员工产生畏难情绪，甚至出现习得性无助现象从而放弃目标达成的努力；如果结果把控不当，使得绩效结果未能有效体现在薪酬、职业发展等方面，考核面谈也未能抓住关键问题对员工的下一步的改进与发展提供支持，那么绩效管理的效力就会逐步丧失，陷入恶性循环。班组长作为班组绩效管理工作的执行者，要明确自己与员工之间的定位不是简单的考评与被考评的关系，而是借助绩效管理的力量达成团队成员共同成长的目的。

从系统的角度来思考，绩效管理的各个步骤组合形成了一个正向回路。当正向回路开始发挥作用后，可以“四两拨千斤”地解决基层班组的众多问题（如时间管理、执行力、沟通能力、OJT辅导等），改变“头痛医头、脚痛医脚”的问题解决模式，使班组管理如虎添翼，对组织发展起到支撑作用。

但在绩效管理过程中，常常会出现一些管理误区，让员工怨声载道，也让班组长在未分析清楚问题根源的情况下，对绩效管理产生较大的排斥心理。主要的管理误区有：

1.指标分解简单粗暴：

简单粗暴主要体现在两点：一是无目标分解前的分析，指标的分解多是依据上级分派、班组长经验或数学公式完成，对指标种类及相应作用没有概念，更别提进行科学的分析后再分解了；二是员工未参与目标管理，如果想让下属都实现目标，是“要你做”好？还是“我要做”好？大量地实践证明往往执行力差、效率低下都来自于“要你做“，员工如果能充分参与制定目标的过程，变为“我要做”，往往最后对结果的认同度也比较高。

2.只考定量导向缺失：

定量指标为可量化指标，例如各类营销指标，数据客观；定性指标多为不可量化指标，例如部分服务、行为等指标，数据较为主观。班组长乐于只考核定量指标的关键原因在于员工对定量考核的结果很难提出异议，不会挑战到班组长的辅导、面谈能力。但只考核定量指标，不考核定性指标会出现什么问题呢？定性指标是对结果达成过程的引导，定量指标是对结果的具体要求。如果只考核结果不考核过程，就会出现班组员工，自私自利，甚至弄虚作假。众所周知，团队文化的塑造源自于团队成员共同行为的表现，如果没有统一的行为导向，很难产生有凝聚力的团队文化氛围。

3.标核不一丧失效力：

目标设定与结果考核出现不一致也是绩效管理中常见的误区。比如有一个班组长苦于久久不能改善班组某些指标完成情况，致使班组成绩一直处于全区中、下游水平。公司月初一公布上月班组排名及成绩他就大为光火，在进行班组员工当月指标设定时，此项指标设定值加高且加重考核分值。但到月底考核时，又因大多数员工无法完成，于心不忍而降低考核分值。这样的绩效管理还有威慑力吗？我们对此班组不能提升绩效表现的现象也就不足为奇了。所以，不论出于任何原因，“宽进严出”或“严进宽出”都是对班组绩效管理效能的最大阻碍。

4.平均主义分值集中：

前GE总裁杰克·韦尔奇曾说过“区分是管理者的重要职能”。但这一思想在班组落地还有一定难度。有个朋友讲了一个某公司的笑谈，说这个公司刚进行绩效考核成绩上线的系统，班组长们纷纷致电HR主管，问为什么班组成员的考核分值全部输入后，最终无法系统提交？HR主管告之同一班组内不允许出现两个相同的考核分值，需要更改后才能提交。后来这些班组长把班组成绩提交后，HR主管一看就笑了，一个班组内就能有5、6个员工98-99分值中分布，分值差距都在0.1-0.2。后来这位HR主管庆幸的说：幸好小数点后只保留一位。团队的和谐不是靠分值相同来做到的，你好我好大家好绝对是一种假和谐。平均主义就是奖劣罚优，继续下去会使得好员工变差，差员工也没变好，团队不公平，团队业绩越来越差，最后还是班组长要买单的。

5.绩效管理只重考核：

班组长常易混淆绩效管理与绩效考核的概念，认为绩效管理就是绩效考核，这样的 认知是狭隘的。绩效考核只是作为绩效管理中的一个环节，是一个阶段性的总结；回顾过去阶段性成果，不具有前瞻性，只是提取绩效信息的手段；注重员工成绩的大小，使经理和员工站到了对立的两面。而绩效管理是一个完整且形而上的闭环式管理，包括绩效目标、跟踪与辅导、考核与反馈、改进与发展环节。注重过程管理，具有前瞻性，能有效规划员工的未来发展；有完善的计划、监督和控制的手段和方法，注重员工能力培养，能建立经理与员工绩效合作伙伴的关系。

以上内容即为班组在进行绩效管理的一些常见问题，如何改善还需要从整体地、系统地进行绩效管理工具的学习。“工欲善其事必先利其器”，班组就像是一个大农场，不仅需要班组长的精心呵护，还要掌握切实可行的绩效管理“操作工具”，与下属一起将各个环节点把控、配合好，就可以建立起“不用扬鞭自奋蹄”的文化氛围，早日成为高效能班组！